Para BCD Meetings & Events, el negocio de los eventos ya no consiste en ejecutar logística, sino en asesorar estrategia. Así lo plantea Ana María Gallego, Country Manager de la compañía en Colombia, quien resume en una idea el giro del segmento: "Ya nos proyectamos no como ejecutores logísticos, sino como consultores estratégicos que transforman un evento en una herramienta de alineación y crecimiento del negocio". Es un cambio de fondo en cómo las empresas conciben —y miden— sus reuniones.
La compañía, división de BCD Group —fundada en 1975—, suma más de 35 años en la gestión de reuniones, incentivos, congresos y eventos corporativos, con presencia en más de 60 países y una comunidad de alrededor de 2.200 profesionales. Sobre esa base global, la directiva ubica el diferencial en Colombia en la mezcla de músculo internacional y conocimiento local. "En Latinoamérica, y especialmente en Colombia, los negocios se construyen y se cierran cara a cara; la conexión humana es un activo comercial de primer orden", afirma, y precisa que la apuesta es elevar esa cercanía con tecnología propia, incluidas soluciones de inteligencia artificial generativa, y estándares globales de cumplimiento y seguridad.
El balance de su etapa al frente de la operación lo enmarca en una tensión de mercado. "En Colombia la demanda por encuentros presenciales es robusta, pero coexiste con una estricta optimización presupuestaria por parte de nuestros clientes. Hoy, cada peso invertido en un evento debe justificarse con resultados", señala. De ahí que las prioridades de la agencia se concentren en tres frentes: eficiencia operativa, alianzas con la cadena de suministro y retorno de inversión medible para el cliente.
Un mercado exigente y en plena maduración
Para Ana María, el país atraviesa un momento de dinamismo y se consolida como jugador clave en la región. Ciudades como Bogotá, Medellín, Santa Marta y Cartagena, dice, compiten al más alto nivel por su infraestructura, su conectividad aérea internacional y su competitividad de costos.
Frente a la región, su lectura es de un mercado con madurez intermedia-alta, en el que el desafío ya no pasa por la capacidad instalada. "El reto actual no es de capacidad, sino de profesionalización anticipada y adopción tecnológica", explica. Y advierte que sostener esa ventaja depende de toda la cadena de valor: "Estamos listos para capturar grandes clientes y eventos globales, pero toda la cadena de valor local debe acelerar su velocidad de respuesta y flexibilizar sus modelos comerciales para mantener esta ventaja competitiva".
Un cliente que dejó de comprar formato
El cambio más profundo, según la ejecutiva, está en el cliente. "El cliente corporativo actual es sofisticado, analítico y adverso al riesgo", describe, y resume el giro de la conversación: pasó del formato —cómo se verá el evento— al propósito y al impacto —qué retorno de inversión o de comportamiento generará—.
Ese nuevo cliente pide formatos más ágiles y personalizados, estructuras de contratación transparentes, políticas estrictas de sostenibilidad y flexibilidad ante cambios de último momento. "Ya no compran eventos bien producidos; compran experiencias estratégicas con métricas de éxito claras y trazables", sostiene Gallego.
La evolución del segmento, marcada por la virtualidad y los formatos híbridos, reforzó paradójicamente el valor de lo presencial. "La virtualidad demostró su utilidad informativa, pero también validó que la presencialidad es insustituible para construir confianza y cultura organizacional", afirma. Entre las tendencias que ve consolidarse menciona las experiencias hiperpersonalizadas y los microeventos tipo roadshows, que acercan las marcas a las regiones de forma eficiente, junto con el uso de la inteligencia artificial para personalizar agendas en tiempo real y automatizar la logística. "La tecnología ya no es el fin del evento, sino el vehículo para potenciar lo verdaderamente valioso, la interacción humana", puntualiza.
La presión de los costos y la descentralización
Entre los retos del sector, la ejecutiva pone en primer lugar el de los precios. "El principal desafío es inflacionario. El incremento de costos en hotelería, tiquetes aéreos y proveeduría presiona fuertemente los presupuestos corporativos", explica, a lo que se suman ciclos de aprobación cada vez más cortos que dificultan una planeación óptima.
En ese mismo escenario ve las oportunidades. La ejecutiva anticipa una descentralización hacia destinos emergentes con infraestructura competitiva y experiencias más auténticas, y señala a la inteligencia artificial como herramienta para mitigar el alza de costos operativos, al optimizar procesos internos y liberar al talento humano para la estrategia y la creatividad.
IA y sostenibilidad, del discurso a la métrica
Para Gallego, ni la sostenibilidad ni la tecnología son ya opcionales. "No son tendencias opcionales, son imperativos del negocio", afirma. En sostenibilidad, describe un tránsito del discurso a la acción medible: la agencia integra criterios desde las primeras etapas de planificación con una guía propia que permite evaluar destinos y venues, medir emisiones de carbono y tomar decisiones sobre su compensación.
Ese enfoque, explica, considera factores como los desplazamientos de los asistentes, las emisiones estimadas y las prácticas de sostenibilidad de los proveedores locales, "buscando reducir el impacto ambiental sin perder de vista los objetivos del negocio, la experiencia del asistente y el presupuesto". En paralelo, la inteligencia artificial ya está integrada en su cadena de valor para analizar datos de los asistentes, agilizar la logística y automatizar tareas administrativas. El objetivo, apunta, es concentrar a los equipos en lo que la tecnología no puede replicar: la empatía, el diseño de experiencias y la consultoría cercana con el cliente.
